第八章：狭路相逢

医药合作的典范

1996年，算得上是潘裕曙十多年华瑞任职生涯中最春风得意的一年。这是他主管市场营销的第七个年头，另一位副总经理刘洪泉在这一年2月调离，总经理沈维钧既要管财务，又忙着应对中外股东方的种种变动和谈判，销售部门几乎自成体系。他大权在握，一个人兼任着公司市场部、销售部经理和医药学术委员会秘书长等职务，手下有一批得力干将，一支基本稳定的队伍，从策划推广活动到掌管各个地方办事处，算得上得心应手、信息通畅。阿斯特拉分家，带走了所有片剂产品，让公司的销售额减少了四五千万元，也让他的工作面收窄，更专注在临床营养输液产品上。况且几年来销售和利润完成情况不错，虽然董事会不时抱怨销售费用增长过快，但他的预算计划多半仍获顺利批准。在临床营养产品领域，虽然已经有了不少仿制药品和来自国内外的竞争对手，尤其是维生素、氨基酸等产品，竞争更趋激烈和混乱，不过，没人能够否认，华瑞仍是这个领域的“老大”，英脱利匹特脂肪乳还占领着整个市场80%的份额。

这一切，让华瑞有了继续走高端路线，通过面向医生的学术交流和教育培训活动，推广临床营养概念，培育市场，促进产品销售的空间和可能。而这也正是国际制药企业所习惯和鼓励的。

从1990年起，华瑞确定下了每年出资500万元，用于“概念”推广和产品临床应用的规划：赞助学术研讨活动，资助医生进修，设立营养科研奖，开办培训班……最活跃的，还是公司的医药学术委员会。1995年的年会上，专家们讨论起了建立临床营养培训基地的话题：由华瑞提供经费、邀请国外专家支持，在北京协和、上海中山、南京军区总医院设立三处培训基地，与全国各地挑选出的骨干医院共同合作，建立起覆盖全国主要地区的培训体系，面向一线医护人员，加强临床营养知识和操作技术方面的教育。说起来，这个点子还是南京军区总院院长的黎介寿院士和潘裕曙聊天时偶然想到的。到了会上，苦于国内医生临床营养知识和经验不足、营养缺乏和滥用现象并存的专家们一致赞同，十五家成员当场达成共识，讨论起建立哪些基地、培训密度、课程内容、学员选择之类具体问题。最后决定，在三家医院设立第一批培训基地，由华瑞资助，每两个月举办一次针对中青年医生的培训，为期3天，可以有四五十位医生参加，由成员单位的权威医生主讲，关于临床营养的应用技术和适应症诊断、产品知识和注意事项。

培训基地计划当年就顺利运转起来。这对于黎介寿、蒋朱明、吴肇光等临床营养界权威以及正在崛起的年轻一辈专家李宁、任建安、吴国豪等人来说，意味着要在繁重的日常看诊和手术之外，利用休息时间一场场讲课、带教。对于华瑞公司来说，意味市场费用的重头支出增加。一次为期3天、50人参加的培训班，从邀请专家讲课到学员交通、住宿、场租、论文材料、实习等等，大约就需要支出10万元左右。听课人员由各家骨干医院选择和组织，全部是在医疗一线工作的医生，范围遍及每个有华瑞医药代表的城市，最远的医生来自拉萨。

除了这项培训之外，这一年里华瑞所做的市场推广工作还包括：组织100名医生在几所医科大学附属医院做为期两个月的进修；举办两次有七八位专家参加的学术经验交流会，并选送5名国内专家参加国际临床营养的学术交流会；在八个城市里举办肠外营养产品大型学术讨论会；通过法玛西亚公司邀请国外专家来中国讲学两次；联络并促成了一次斯特哥尔摩—大阪—北京临床营养学国际研讨会，会上几乎聚齐了该领域内欧洲、美国、日本以及中国的顶尖专家学者；第一次资助国内专家去参加欧洲肠内肠外营养学会议。

这也是医药学术委员会常任秘书慕海鹰和市场部副经理马汝孟最忙碌的时期。MAC在各省市建有十几个分会，他们为各个地方分会成员订阅了国内外营养领域的学术期刊，定期寄送法姆西亚公司的信息汇编和华瑞医学部根据国内外学术期刊信息摘要加上公司产品资料等编辑的内部刊物；公司是国内的两本营养研究的学术刊物《肠内肠外营养》和《中国临床营养》的积极赞助者，主要的方式便是订购杂志分发给会员。华瑞与中华医学会外科营养学组合作进行的营养学研究论文征集活动，由他们负责联络收集；还要帮助MAC成员把临床实践和案例报道等加以整理，推荐发表。每个活动都需要有大量的组织、联络、调查、整理之类事务，一时间慕海鹰的办公室里论文、材料堆积如山。

被称为埃斯本（ESPEN）的欧洲肠内肠外营养学会议，是国际临床营养领域的最高水准学术会议，以前出席者只是欧美国家的权威医生。对于中国这样的发展中国家的临床营养学术研究和应用水平，他们既不了解，又有些轻视。这一次，在华瑞的努力下，法玛西亚、纽迪西亚和华瑞三家联手资助，中国医生第一次出现在这一学术会议上，成了最受关注的群体。自此以后，组织和资助国内专家参加埃斯本，就成了公司的固定项目和年度大事。而中国的临床营养研究领域也就此与国际学术组织建立起了直接而经常性的联系。

1996年，刚刚完成博士后工作回到南京军区总医院任副主任医师的任建安，跟随着黎介寿、朱预、吴肇汉等老一代外科专家们一起参加了在日内瓦举行的第18届ESPEN会议，聆听专家专题报告会和自由辩论会，让这位六十年代出生的年轻医生立刻敏锐地把住了国际学术动向。第二年，他再次参加在阿姆斯特丹举办的第十九届会议，带去的一篇论文便获得了为青年医师设立的优秀论文奖，随即在荷兰马斯特里赫特大学医院进行了三个月的访问学习。1998年，协和医院的朱预教授还成了几位大会主题发言者之一。

后来成为南京军区总院普外研究所副所长的任建安，时常对自己的学生提起华瑞当年对他们所做的学术支持，说华瑞与医院之间的关系是“最成功的医药合作的典范——他们帮助我接触到了国际的大牌专家，接触到国际先进的理论和产品、理念，我们帮助他们去讲课，宣传临床营养概念和产品知识。由于这种合作，中国临床营养才能够以前所未有的速度得到普及。”

持这种看法的，显然不止是任建安。1996年，卫生部向北京协和医院、上海中山医院、广州医学院呼吸病研究所和华瑞公司及五位个人颁发了一项医药卫生科技进步奖，奖励他们在推广先进科学技术方面所作的杰出贡献。卫生部部长陈敏章还为华瑞题字：“普及、提高临床营养知识和技术，造福胃肠功能衰竭病人。”五位个人，是四位权威医生、临床营养领域专家——蒋朱明、吴肇光、吴肇汉以及此时担任华瑞MAC呼吸组组长、数年后在“非典”时期闻名全国的钟南山教授，另一个就是潘裕曙，华瑞公司市场推广工作的代表。

很少有一家企业能凭着自己的主业就获得国家颁发的这一重要公益奖项，也很少有在企业里做销售工作的个人能够获得这样的肯定。对于药科大学毕业的潘裕曙，不管在商业领域内取得过多么惊人的业绩，这张奖状无疑都是他职业生涯里最值得珍藏的荣誉。

临床营养产品进入“战国时代”

挺括的短袖白衬衫配着亮眼的花领带，戴着一副金丝边眼镜，镜片后的眼睛时时都带着警觉和观察意味，脸上带着浅笑，机敏而圆融——这是1996年华瑞营销系统集训会上的公司副总经理潘裕曙。以往，面对多数是医生出身的医药代表，他在演讲中喜欢讲的是：华瑞为你们提供了一个“可供个人无限发展的市场舞台，一个无法用价值来衡量的舞台。”今年，他却更多提到了激励：“我们可以为SSPC的市场开拓和稳定表现杰出的人员提供激励的机制，包括：超额奖金奖励机制；国内外培训机制；提供贷款购房；提供提升发展的竞争机制……”

“我们的目标是不能动摇的，我们更需要的是对前途充满无限的信心。SSPC是中国市场的领头者！SSPC在中国临床营养领域里永远是强者！”

除了医药代表们，会场的第一排还坐着卫生部前部长钱信忠、国家医药局前局长齐谋甲、华瑞公司董事长金同珍和总经理沈维钧、法玛西亚中国副总裁张文明等人。他们更明白，潘裕曙这样强调“进攻”和“信心”的原因。虽然公司去年的销售额基本完成了预算，还比前一年上升了22%，但在临床营养领域所占的产品份额却在大幅度下降，从将近90%，变成了74%，而且，下滑的势头还远没有止住。

“回到华瑞一家垄断的年代，恢复90%的市场份额，已是不现实的想法。现在能做的就是面对竞争，减少市场冲击。”私底下，潘裕曙给董事们打起“预防针”。站在市场销售前沿，他很清楚地知道发生了什么事。来自全国各个地区办事处经理的告急报告，正越来越多地飞到华瑞销售部——位于上海医药大厦14楼的他的办公桌上。

“人家的产品降价了，20%250毫升脂肪乳每瓶降到52元，另外还给客户每瓶6元的现金回扣。每瓶价格比英脱利匹特低了32%。对方声称，因为原料成本低，他们还可以继续让利！”

“某企业销到医院的20%250毫升脂肪乳是每瓶65元，比我们低18元；他们和河北省某医院签订全年协议，使用量超过1万瓶以上，就可以按瓶数兑给现金。”

……

几乎像是一夜之间，肠外营养产品市场上就冒出了十多家英脱利匹特的仿制者和竞争对手。外资的有四五家，国内企业更多，从上海、广东到四川、云南、安徽，遍布各个地区，可谓星火燎原。至于氨基酸产品，竞争者更多到了几十家。要想在临床营养产品市场上占有一席之地，不论哪家企业，都将矛头对准了华瑞：引进、开发产品上亦步亦趋，哪个好卖就盯住哪个；销售上，比照着华瑞的产品价格来定价，以更优惠的销售政策抢压客户、挤占市场。一家老牌国营制药厂几乎从华瑞投产当年就确定将脂肪乳作为企业的方向性产品，1993年就在自行设计的输液生产线上生产出了脂肪乳，并获得国家级新产品奖。仅仅一年之后，他们就推出了自己的20%脂肪乳，只是后来因出现质量投诉而停产。但光是凭着技术相对成熟的10%脂肪乳，他们也很快占据了14%的脂肪乳市场。

跨国药企走的是另外一条路线。受政策门槛和药品进口关税高的限制，他们只能在中国寻找合作伙伴，走高价路线，试探市场行情，发现有增长空间后再在中国建立生产基地。经营临床营养产品的国际性公司，如雅培、贝朗、康普莱特、费森尤斯、绿十字等，都已踏上这样的发展道路。其中发展最快的，要数费森尤斯和绿十字两家。德资背景的费森尤斯与北京双鹤药业合资，外方持股60%，建立起了年产量500万瓶的大输液车间，主要产品也是10%和20%的脂肪乳，商品名“力能”。这家企业1996年在国内一露面，便下山老虎一般势头凶猛，在10座主要城市同时设立办事处，举办了一系列学术推广活动，一副摆明了要与华瑞争做“老大”的架势。销售策略也相当灵活，每瓶脂肪乳进医院的价格比华瑞低2元，零售价则相近。合资车间尚未正式开始商业生产，他们已成了脂肪乳剂市场仅次于华瑞的第二大产品供应商。

日本绿十字株式会社在广州建立了由外方控股的合资企业，从氨基酸产品起步，凭着强有力的销售机构，也成了脂肪乳领域的一个新兴品牌。他们甚至早于正忙于二期工程的华瑞，成为率先通过国内GMP验证的惟一一家输液工厂。它迅速发展的脚步，只是因为国内传出丑闻而意外受挫。众多中国媒体在1996年8月至10月之间都花了不小篇幅，报道那场让日本厚生省和几家药企颜面扫地的“药害艾滋病”案。案件的主角就是日本“绿十字”公司。它在80年代初经营未加热的进口血制品时，隐瞒血源风险真相，造成了1800名血友病患者因输血感染艾滋病，其中400多人因此死亡。“绿十字”被病人家属告上法庭，经过旷日持久的审理，最终多位公司高层以及与该公司有利益牵连的血液病专家、政府官员相继被捕，使之成了日本二战后影响最恶劣的医疗社会案。正在调查、揭露当年侵华日军细菌战真相、帮助中国受害者与日本政府打官司的留日人士王选——几年以后她因被评为“感动中国”而为大众所知——也在这时把“绿十字”另一页历史告诉了国内媒体：该公司创始人原是在中国犯下惨无人道罪行的731细菌部队教官，相当长时间内，负责公司各种科研项目和经营运作的都是731部队的退役军医们。他们由于部队长石井四郎与美国人达成交易而逃过审判和惩戒。丑闻曝光改写了“绿十字”在日本国内的历史，几年后它被三菱公司出面收购。不过在中国的脂肪乳和氨基酸市场上，其合资企业依然沿用“绿十字”招牌，直到多年后中方股东退出，才改名“三菱”。

竞争，抢夺，这是华瑞多数医药代表们还不习惯的营销用语。以往他们只需要专注推广临床营养概念和产品知识，开小型推广会、培训班，组织或者帮助医生们获得参加国内外学术交流活动的机会，就能顺利地换来销售业绩的上升。现在，他们像一个单独上场表演了太长时间的选手，突然发觉自己成了所有新上场者围攻的活靶子，一举一动都落在别人眼里，而自己对于对手却所知不多，只能仓促应战，四面防守。加上受到多年培训形成的“学术推广”理念和行为准则束缚，他们远没有新手们那样轻松自如、野心勃勃。新手们攻城掠地，从无到有，无论多少，时时都有收获胜利的惊喜；而他们感觉到的，则是节节败退、一点一点失去的痛苦——虽然从1995年到1996年，公司的销售额还在以每年20%左右的速度增长着，给董事会的报告还不算难看，但所占市场份额逐年减少。到1997年，他们的销售利润第一次出现负增长，比上一年下降7%，没有完成董事会要求，IMS统计数据显示，公司在临床营养产品的市场占有率仅剩下64%。拿医学部经理方宁的话说，华瑞是遭到南北夹击，腹背受敌。

此时，有经验的医药代表和市场部人员也加快了外流。虽然公司工资一加再加，还推出了为业绩突出的代表提供贷款购房等福利政策，1996年的营销系统人员流动率仍高达25%，平均每四个人中就有一个跳槽，其中不乏一些有能力独挡一面的驻各地办事处负责人和市场部人员。各家企业都处在缺人状态，求贤若渴，而要寻找有经验的资深营养产品营销人才，华瑞几乎是必然的、第一位的搜索目标。这是最早一批合资药厂都要面对的现实——他们几乎是在为整个中国制药行业培训第一代市场营销管理人员和医药代表。西安杨森已经为此而赢得了制药行业“黄埔军校”的雅号。现在，几乎所有有临床营养产品业务的公司也都有了“华瑞的人”。公司靠不断招收和培训新代表来补充力量、增加销售。到1997年夏天，潘裕曙偶然打开自己电脑中的“营销系统人员名单”数了一数，发现190名营销员工中，有130多名是1995年之后才进公司的“新人”，如果扣除一些财务、统计、总务、催款等内勤保障和管理岗位，则“新人”比例实在够高。他盯着电脑看了半晌，心里不免忧虑，脸色也阴沉下来。

药品价格都归中央管制，包括英脱利匹特和凡命

中国医药市场群雄纷起、激烈竞争的时代，在华瑞的猝不及防中开始了。

其实，由于领域专业而窄小，生产工艺和投资门槛较高，临床营养输液产品的纷争姗姗来迟。在抗生素、抗癌药物等领域，这种竞争早已进入白热化。竞争的结果是，制药企业卖出的产品降价，利润受到挤压，商业流通企业——负责将产品销售到医院或药店的各地医药公司运行成本增加，但药品的零售价却一路走高，老百姓开始越来越多地抱怨“看不起病、吃不起药”。也是从此时开始，透过媒体的报道，老百姓知道了一点儿药品买卖中间的秘密，一个叫作“药品回扣”的名词。“回扣”，不是折扣。折扣是卖方直接降低价格卖出产品或服务，回扣却是在账外给予买方或中间方个人或单位的财物。

1995年底，国家医药管理局特地组织“医药购销活动回扣问题调查小组”，对浙江、上海、广东、福建、山东、黑龙江、北京等7省市进行了一次专题调查。1996年5月公布的调查报告显示，回扣已成药品交易中的普遍现象，几乎“无扣不成交”，回扣形式五花八门，有的含蓄隐蔽，有的明目张胆。医药回扣的最大受益者或索取者是医院和医生。前者靠药品回扣和卖药收入来弥补政府财政拨款的严重不足，用来支付维持医院正常运转的办公费用和职工工资福利，也用来盖大楼、买医疗设备；医生们则靠拿回扣增加收入，过上更体面的生活。国家对全国6万多家医院的财政拨款只占了这些医院职工工资总额的38%，占医院总费用支出的10%，且投入分布极不平衡。医疗收费价格属国家控制，定价普遍不高，最直接可行的创收出路，便是“以药养医”。

这份官方调查报告披露了这样的数据：80年代，药品折扣率一般为2—3%；1995年，药品回扣平均扣率已在15%左右，浙江等省市高达30%。在山东，商业公司从销售药品中取得的利润率不到3%，而医院则为25%。上海上一年卫生系统的部分医院靠药品收入了4.7亿元，其中2.4亿元是回扣收入。调查小组估计，全国医疗单位每年得到的药品回扣收入约为70多亿元，而国内医药工商企业在1995年的全部利润也不过39亿元。

“以药养医”，最初是国家财政紧张条件下的无奈之举、权宜之计，对于加速中国医疗卫生事业的发展确有贡献。中国这样一个人口大国，卫生总费用在GDP中的比重多年来一直维持在3%至4%之间，而西方国家通常在7—10%左右，再按人口平均计算，投入缺口之大可想而知。所谓“权宜之计”的另一种说法便是“短视”，一个悄悄开启的豁口，很快变成了席卷整个医药行业的泄洪道，一时泥沙俱下，怪象丛生，迅速冲毁了医药发展的规范合理环境。而且，一旦滋长，它便成了疯狂的洪水猛兽，一发不可收拾，想让其重回笼中，难乎其难。

很难说政府没有狠下决心整治药品回扣和药价飞涨现象。1991年，时任副总理的朱镕基就在一次公开研讨会上痛心疾首地表示：“药品拿回扣，一点好处都没有；回扣换来的是影响人民的生命健康，非打击不行！”一年后，随着国内第一部《反不正当竞争法》出台，齐谋甲掌管下的国家医药管理局很快制定了一个《医药行业关于反不正当竞争的若干规定》，规定共有十三条，相当具体：药品生产企业不得直接向医疗单位或药品零售企业销售，不准与集体单位、个体工商户以“联营”、“合作”、“委托代销”等名义从事药品批发业务，不准雇用个体工商户推销药品；不得以赊销作为竞争手段，不准虚报在途损耗或损失；医药生产企业和经营企业不得采用送钱、送物、提供旅游、为其报销费用等各种贿赂手段诱使对方购买医药商品，在账外给予对方单位或个人回扣的，以行贿论处；医药商品不得搞有奖销售，等等。

这是自80年代初就担任国家医药管理局领导的齐谋甲为恢复药品生产秩序所做的最后也是最强硬的一次努力。他在宣布规定出台的会议上以天生洪亮的声音斥责医药回扣行为，用词极重：“回扣是假冒伪劣药品的通行证，是杀人不见血的刀！”这个在战争年代就与医药打交道的老制药人一直主张“专营”的医药流通管理模式，认为医药这样的特殊商品，不应该完全推给市场经济作选择。这种观点很容易让人想到保守、怀旧一类词语。他有可能真是有些“怀旧”，因为已到离休之时。《医药行业关于反不正当竞争的若干规定》在公布后轰轰烈烈地宣传了一阵，1993年1月起施行，并没有见出什么效果。原因很简单：医药局只能规范药品生产和流通企业的行为，却无权对属于卫生系统的医疗单位提什么要求；卫生行政部门将反不正之风的大旗举得再高，也不敢完全截断医院“吃药”的收入，只能转过身去抱怨财政拨款少，医药局滥批新药，药品定价过高，药厂利润空间过大。

药品价格上涨，不是只有老百姓叫苦，最不堪重负的是政府的公费医疗体系。从1992年起，卫生系统综合医院平均每一位病人的住院费用一直以每年20%至40%的速度递增，五年前花1000元就能治好的病，现在变成了三四千元。为了严格控制医疗费用尤其是药费增长，1996年，卫生部、劳动部等部门联手在镇江、九江两地试行新的职工医疗保障制度改革，一年后扩大到60个市、区同时试行，原则是“低水平、广覆盖”。还有一份新的全国公费医疗报销推荐目录，对进口、合资企业产品的报销进行了严格限制。

中央政府对医药行业的混乱终于忍无可忍。国务院颁布了（1996）14号令，要求严厉打击药品回扣现象。国家计委随即发布《药品价格管理暂行办法》，规定药品生产企业的产品作价公式为：无税出厂价==（制造成本—期间费用）÷（1—销售利润率），商业公司获利和医院的获利分别是在出厂价和商业批发价的基础上顺加15%。为了限制高价药使用，有关部门还从全国销售金额居前100位的药品中选出了68种，其价格由中央政府管制，华瑞的英脱利匹特和凡命，一个排在第8位，另一个在83位，都“幸运”入选，成为医院控制用药及政府控制价格的重点对象。按照要求，医生处方时如果要使用这样的药品，需要多填写一张申请单，说明理由，告知病人家属，得到许可。

《药品价格管理暂行办法》一出台，有一些城市就直接宣布100—200种药品降价，国家计委不久也公开了第一批降价药品目录，老百姓满怀着期待，拍手称快，医院和药企则一片恐慌和混乱。国家医药局当年得到的一份调查中说，全国医药工业企业已有40%处于亏损状态，医药商业三成亏损，有8个省区的医药商业甚至出现了全行业亏损。

城市医疗改革的试点在一年后就扩大到了57个城市，这些地区对于药品实行“总量控制，结构调整”政策，要求各医院的医药费增长不超过20％，其中药品收入增长不超过15％。售价昂贵、又只是“营养药”的脂肪乳和复方氨基酸普遍列入“严格限制”级产品，要由当地社会保险局作重点检查。其中北京等少数城市的大病统筹办公室更是一度把住院病人使用的脂肪乳、白蛋白、丙种球蛋白、白介素—2、干扰素都列为全部自费药品，让脂肪乳市场受到了极大冲击。

新产品之痛

在日趋白热化的市场竞争中，眼睁睁看着后来者迫近，自己却无力拉开距离。这是华瑞在九十年代后期最痛苦的感受。

从投产开始十多年间，尤其是在与阿斯特拉分家之后，华瑞能够依靠的只有单一的英脱利匹特，它占了公司整个销售额的85%以上。其他产品中，凡命面临的是与几十种成份含量和成本相差极大的国产氨基酸的惨烈竞争，只占整个市场的2—3%，很难打开局面。至于安达美等小针产品，虽然利润较高，却销量不大，只是配套。

几乎是从王凤书时代开始，华瑞公司的总经理们就在为引进新产品而奔走呼号了。几乎每次董事会或股东方会议上，都能听见他们痛心疾首的声音，先是嗓音洪亮的王凤书，后是带着无锡口音的沈维钧。但新产品，迟迟不来。

1993年4月，在雨果·铁林介绍下，华瑞与纽迪西亚公司握手，董事长王凤书和纽迪西亚公司海外部总裁欧佛毕克只做过短短两次会谈，很快在荷兰签署下合作理解备忘录：双方将合作开发肠内营养产品在中国的市场。在申请到了卫生部药政局批准能全素、百普素粉剂的进口药品销售许可之后，1995年6月，乘着荷兰首相访华的时间，华瑞与纽迪西亚正式签订了促销和经销管理协议书。

按照协议，华瑞协助纽迪西亚公司完成其两个产品的进口注册工作，出面与中国医药外贸公司签订进口和分销协议，在国内各城市开展产品推广会，并与医药公司签约经销，第一年就进口能全素、百普素各近6万听。纽迪西亚更多是在借助华瑞这一营养产品领域的成熟品牌和富有经验的药品注册、销售队伍，到中国来试水，从而能更顺利地走出外资产品进入新市场的第一步。由于成本较高，加上进口关税、运费等，华瑞公司在经营中根本无法获得利润。他们坚持要“为他人做嫁衣”，理由只有一个：看好肠内营养市场，希望吸纳新产品，成为中国乃至亚洲惟一一家能够提供肠内、肠外全套临床营养产品的领先公司。按照专家意见和专业咨询公司的分析预测，肠外营养在2000年前将一直保持每年15%的增长，而肠内营养的增速将高达30%至40%.

这样的合作持续了仅仅一年，纽迪西亚公司已着手在中国建立自己的独资工厂，并且也将工厂建在无锡，生产肠内营养产品。与华瑞的友好合作在1997年6月结束。看上去，后者从这一段持续两年多的合作中一无所获。不过他们至少藉此推出了独一无二的“全营养”理念和企业形象，建立起一整套临床营养概念和产品明确定位的资料，为以后引进和销售自己的肠内产品奠定了部分基础。合作也使得双方相互熟悉。日后，他们还将成为肠内营养领域内实力相当的两家主要企业，一同在中国市场上拓展新的营养理念，也互为竞争对手，因为渊源极深、知己知彼，一场场竞争较量也显得格外有看头。

现在，华瑞惟一能够在竞争中制胜、显示自己技术领先优势的，便只有1997年正式上市的30%英脱利匹特。这是公司针对中国人的体质特点自主开发的产品，能量密度高，含水量少，血浆磷脂、胆固醇和甘油三脂浓度有所降低，对于严重的创伤或感染等高分解代谢病人来说，就能减少心、肺、肝、肾等脏器的液体负荷。“浓缩的都是精华”。虽说有法玛西亚公司的专利技术，但要在短时间内克服脂肪乳浓度高而带来的稳定性差等问题，也并非易事，其他企业一时之间，更难以仿制。该产品获得了国家重点新成果称号。年轻的产品开发部经理马涛，初次显示了出色的科研攻关能力，凭着这一产品关键工艺技术的自主开发，赢得了江苏省科技进步奖。

伴随着30%脂肪乳上市的，还有TRIMIX——“多合一”，它并非一种新产品而是几种静脉营养产品的组合包装、混合输注。医学研究已经证明，混合输注有减少肝脏负担，避免因大量输注葡萄糖引起的并发症等好处。但此前，人们需要在严格无菌环境下进行混合配制，操作麻烦，增加了污染和感染的机会。TRIMIX则把公司已有的脂肪乳注射液、凡命和50%葡萄糖三种产品和一副转移器组合包装在一起，这样，只要在普通病房注射室内采取常规消毒，就能方便地将几种产品转移到一个负压玻璃瓶中混合。

提高脂肪乳浓度，提供组合包装，强调自己的产品有一整套临床试验和应用的安全数据，已在临床应用上亿次以上，是国内惟一能提供全套临床营养产品的企业——这几乎是华瑞在竞争中能够亮出的全部底牌了。

真正的新产品还在路上。生产能力受限，从1990年开始议论的二期工程迟迟没有实质性进展。那套曾代表80年代国际先进技术的生产设备，由于连续不断地超额生产而不时出点小毛病，令人提心吊胆。

这位“营养产品的领导者”究竟怎么了？

谁能“做正确的事，又正确地做事”

这就是最坏的年份吧？

对着电脑中的销售系统报告，沈维钧在心里划过这样的念头。除了因产品加了进口关税只能保持高价的德国贝朗公司之外，瞄准华瑞的竞争对手们多数都以低于华瑞产品20％—30％的价格竞销（而10%500毫升英脱利匹特1996年初竟然还涨价10%、小针产品涨价30—40％！）。为了争取商业公司的支持，有的企业甚至把付款期限放宽到了三个月以后，这让华瑞为清理欠款和及时回款而制定的优惠政策显得毫无吸引力。国家计委只管住了产品的零售价，比如所有10%500毫升脂肪乳剂都是每瓶104元，并没有根据企业生产条件加以细分，这样，华瑞在产品成本上显然处于劣势。

质量检验部的一位技术人员偶然到了一家营养产品生产厂，回来报告说，该厂生产线上停止运转后，维护环境用的介质也停止供应。引导参观的员工一路走过去总是顺手关灯、关空调——一个看似爱厂如家、节约成本的好习惯，但按照输液产品的GMP规定，生产区的介质必须保持一年三百六十五天、一天二十四小时不断供应，才能保持卫生级区生产环境不发生变化，否则就要重新进行繁琐费时的设备和环境验证。他还从堆积在走廊内的几十只原料纸箱上发现、也在与工人交谈中证实，对方生产脂肪乳用的大豆油来源于一家作坊式小厂，其质量很不稳定，但价格还不到华瑞从瑞典购买的大豆油价格的一半。另一种生产甘油三酯的原料，竟然是不能达到药品生产纯度标准的工业用甘油，按照药典要求，不能用于药品生产。顶真的邓海根听了汇报之后，忍不住向沈维钧请教：是不是应该向政府部门反映一下这样的情况？反映，有恶意中伤对手嫌疑；不说，他又不安心。

事实是，许多比这家企业做得更不够的工厂都能通过中国正在开展的GMP认证。在邓海根看来，国家新制定的98版GMP标准在无菌生产方面要求不够严格。比如对卫生级区的验证上，它往往只要在新设备未做投料生产的静态情况下检测微生物含量，而不是在有人员进出的生产过程中做动态检查。

不止是对于产品质量控制十分敏感的邓海根，哪怕是华瑞最普通的操作工人，一旦有机会参观国内其他工厂，都会有一种油然而生的感触和自豪感。因为内行，他们往往比检查工作的政府人员更能看出一些细节上的差异和问题：设计不合理留下的卫生死角容易积灰和滋生微生物，卫生级区内工作的工人还露着一点自己的毛衣，可能会掉落纤维；等等。差之毫厘，谬之千里。不过，只要对方能够通过GMP检查、产品符合国家标准，你便很难公开拿这些细节来揭对方之短。

副总经理潘裕曙现在的难题是，手中能用来应对对手进攻的“武器”不多。他在市场部内设立了专门小组来搜集和分析主要对手的产品动向和价格变动和销售措施等信息；请求公司能够在产品定价上更随行就市，灵活处理。很快，经过财务部的仔细计算，公司销量最大的“经典产品”10%英脱利匹特也开始增加销售折让了：1997年是降低10扣；1998年再对占了公司销售业绩60%以上的46家主要医药商业伙伴降低6%供货价。但这仍然不能让对方满意。连一直合作良好的上海医药公司有一天也发来一纸通知，要求他们答应：“如果我们被迫降低批发价格，贵公司必须承担因价差过低而造成的损失。”

“销售费用上涨不能超过销售额的增长，也不能靠折扣来增加销售，还是要更多靠学术的营销手段来卖出产品，这样才会有市场的持续不断发展。” 外方股东法玛西亚普强公司营养部副总裁欧姆斯坦先生听了沈维钧对公司处境和销售形势的汇报之后，这样定调。

不仅如此，华瑞还很快得到了一份法玛西亚普强公司刚刚制定的企业信条和行为标准：《我们的商业规范政策——应做的正确的事》。这份规范开宗明义，表示公司的“基本的价值观，就是我们不仅正确地做事，而且我们做正确的事。我们的正直的观念使得我们保持公开和值得他人对我们的信任。我们所做的每件事将经得起检查”。《规范》对于遵守市场惯例、赠送商业礼品、商务宴请和会议、咨询费开支、折扣、回扣、赠品等都有十分具体的规定，如，“只从事那些我们愿意提交公众监督和讨论的业务”；“任何情况下，不得盗用他人的商业秘密”；“无论是公司还是任何员工都不应向第三方给予任何不合理的付款或礼品。所有由公司支付或代表公司的付款和礼品都必须是合法的、规范的，并必须准确地在公司业务记录里记载”；“公司的销售佣金，咨询费，和其他支付给第三方的付款不应用作行贿的渠道或其他不合理的付款”；“在合法、符合道德准则和习惯的情况下，公司职员可以给一个公司或非政府工作人员礼品，但其价值不得超过150美元（注：指美国国内）”；“任何情况下，礼品的价值或次数必须是无条件的，而且必须不是用来奖励采购、处方或推广公司的产品或服务的”。法玛西亚普强公司的董事会还新设了一个“首席纪律官”职位，由他负责监督公司执行这一商业规范政策的情况。

潘裕曙能做的，就是调整销售部门设置，根据市场竞争新情况做更多学术推广和培训活动。还有一招“杀手锏”就是请出周绮思一家现身说法，1996年到1997年，他甚至筹划了一个“生命奇迹”巡回报告会。周绮思仍然不善言辞，却已渐渐习惯了自己特殊的公众人物身份，有过足够的面对媒体和专家的历练，尤其是在1994年应邀带着2岁的小女儿访问瑞典、受到王后接见和新闻媒体集中采访之后，不论是面对媒体或医生们，站在台上的她都能既本色又从容地讲述自己的故事和感受。平时安心做家庭主妇的她，这一刻总显得光彩焕发，自信而快乐。个子娇小的“卡比宝贝”蔡惟则穿着漂亮的连衣裙，上台去表演幼儿园里学来的新舞蹈，可爱而精灵。她才开始学习钢琴，虽然能弹的只有几首短曲，却已经能够在父母鼓励下稳稳地坐在大大的钢琴后面叮叮咚咚弹给大家听了。

这一幕，生动直观而感人，也是华瑞产品质量最有说服力的证明。不过，她真敌得过现金回扣的诱惑吗？

企业联手清理市场，演变成口舌争锋

不能指责医生，便只能与其他厂家联手，共同剪除不正之风。1997年5月，趁着各公司都来参加97北京肠内肠外营养学术研讨会（BISPEN）的时候，法姆西亚普强公司营养部项目经理亨利克·倪汉（Henrik Nygaard）主动找到一家主要竞争对手公司的总经理进行了两次单独非正式的谈话，交换营养药品市场的竞争情况，客气地提醒对方，其医药代表有不正当竞争行为，他们在拜访医院时故意诋毁华瑞产品，还用兑金方式给医生回扣。这些活动违法，可能会毁掉整个行业。希望我们两家营养领域的公司能够合作，保证市场秩序的健康正常。对方当即答应，在公司内开展调查，如果发现确有违规，必定纠正。到了9月27日，他将自己的处理情况告知法玛西亚上海办事处副总裁张文明：“我们已经开除了一些销售代表。作为一间有道德感的公司，我们崇尚以专业方式做生意，而非不正当竞争。希望你的团队能同样做到。”

不过，在张文明、潘裕曙看来，对方公司在实际销售中只有极短时间的收敛，很快就一仍其旧。的确，在其他公司风习不变的情况下，谁先改变兑金政策，就能立竿见影地见到被医院抛弃、业绩下降的结果，而市场一旦丢失，再去抢回来，就要付出成倍的代价。于是他们决定，给几家外资公司同时去信，希望大家可以达成一致。

这封由法玛西亚普强亚洲公司上海办事处首席代表狄培德（Luc Deppoter）出面发给其他三家肠外营养领域外资公司总经理的机密英文信，做如下提醒和倡议：

“各位想必已注意到国务院发布的关于加强药品价格和市场管理的国办发（1996）14号文件，以及国家工商总局、卫生部、国家医药管理局等相关单位宣布将就该文件中涉及的事情展开联合行动的通知了吧？

我们近期收到的一些信息，使得我们有理由相信，在中国的营养产品市场上，正在发生一些医药代表和外科医师违反中华人民共和国相关法律、规定和文件的不正当交易行为。我们希望，作为一间有道德感的公司，您能和我们一样拒绝容忍这类行为，对此加以调查，如有必要，在您的组织内采取适当行动来制止此类行为。

我们非常欣赏您对此事所做的努力，期待着中国营养产品市场形成一个公平竞争的良好环境。再次感谢您的合作。”

信后，附有每家公司涉及十几个地区数十家医院的不正当竞争情况表。

10月8日发出的信，一周后得到了各家公司的回应。几乎家家都在信中赞成狄培德的倡议，声称自己“在中国市场上只采取道德的推广行动”，表示将规范一线代表与公司政策不符的行为。在随后的电话、传真中，法玛西亚普强公司上海办事处进一步建议，将公司地方办事处发现的对方代表在医院推广时有商业贿赂嫌疑的行为信息发给对方，有助于对方调查处理，同时也互相监督改进情况。

这种联手清理市场的举动在11月进入了高潮。几家外资公司达成一份有关促销方式的“备忘录”，显得态度十分积极。其中一家公司还把他们发给医药代表手中的一份“诫律”发给了其他几家，上面用触目惊心的大号黑体字体强调着商业贿赂之害：“在医药销售中存在的给现金回扣行为会大幅度破坏公司正常利润；腐蚀医生及代表；破坏公司名誉；毁掉整个工业。”“专业学术推广是我们公司能够接受的惟一推广方式。不论其他公司如何操作，我们的代表、主任绝对不得以现金回扣方式促销！”

事情看上去很有解决的希望。然而，各公司根据华瑞提供的信息进行内部调查，最后换来的却是意想不到的激烈反应：销售人员都指责对手先有不当行为，自己所作所为均为合法合理。这样的相互指责，很快演变成了公司的声音。几家公司都不认可对方的情况通报，表示“你们的销售人员提供的信息，不是过时的情况就是夸大的谣言”；强调自己已极尽所能控制不良行为，而对方却毫无改善的诚意。狄培德在11月18日发出的一封信中口气强硬地指出，甚至在北京、上海、重庆等地，也存在大规模向医生提供回扣的问题存在，“如无任何实质改进，我们将决定采取进一步行动”。对手则在回信里反感地表示华瑞公司一样有“赞助医生旅游和报销发票”之类“不法业务行为”，需要先清理好自家门户。狄培德拿着这份指控和名单来找潘裕曙，后者气恼地辩解说，对手是故意将“资助医生参加学术交流培训或参观无锡工厂”误导为“资助旅游”，把“为医生订阅医学期刊和电脑光盘等”，说成是“报销发票”，是有意混淆合法市场活动和非法兑金手段之间的区别。他建议，各方多些销售总监一级的会谈沟通。此后直到第二年春，从潘裕曙到狄培德、倪汉，的确又与其他几家公司进行了多次各种层面的会面和商谈，却都不欢而散。

在整个医药市场已处于混乱和败坏之中，医院必须依靠处方售药的收入来维持运转、添置设备甚至建造大楼，医生也需要依靠回扣来维持生计，这种大背景下，靠一部分药品企业在局部领域里联手自律、整顿秩序的努力，本身就有点像堂吉诃德对阵“风车巨人”，既不能撼动源头，就注定只会留下失败的阴影。失败，让违规投机者更加放肆。其他人也无奈地明白：他们只能顺乎现实，为了保住市场份额和维持生存，在某些时候去做某种违心违规之事。生存至上，道德的底线渐撤渐低渐模糊。中国的制药行业风气大变，自此之后，能在这块土壤上生存的公司，恐怕无人敢说自己完全清白。